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Noch mittendrin oder schon im nächsten Crash? – Mit Stresstests die nächste Krise besser meistern


Zwei große Krisen haben uns in den letzten zwei Jahrzehnten hart getroffen. Zum einen die Finanzkrise 2008/2009, wobei die darauffolgenden 4 Jahre in einigen Branchen bis zur endgültigen Markterholung besonders hart waren. Und nun Covid-19, wobei wir hierfür noch keine abschließende Bilanz ziehen können. Wir befinden uns schließlich noch mittendrin. Auch wenn zurzeit alle Zeichen auf „gelb-grün“ stehen, bleibt es abzuwarten, ob es einen vierten harten Lockdown oder einen Lockdown light geben wird und welche weiteren „Virus-Varianten“ uns noch treffen werden. Deshalb wird die Weltwirtschaft noch länger in einer mehr als unsicheren und angespannten Lage bleiben. Auch ist die Dimension der Problematik noch nicht greifbar, denn die massiven staatlichen Hilfen halten aktuell sehr viele Unternehmen über Wasser. Wie hoch das Ausmaß wirklich ist, wird erst dann sichtbar wenn die Mittel zurückgezahlt werden müssen.


Beide Krisen haben die meisten Unternehmen kalt erwischt. Jedes Mal trafen sie in einer Phase der Prosperität und des Wachstums ein und erschütterten ganze Industrien, ja zuletzt sogar beinahe jede einzelne Branche. Nun tendiert der Mensch dazu sich in guten Zeiten schnell an den florierenden Zustand zu gewöhnen und mögliche künftige Rückschläge zu negieren. „So eine Krise wie 2008 wird es so schnell nicht mehr geben.“ Wie oft haben wir das schon gehört? Und nun hat es uns erneut unvorbereitet erwischt.   

Wenn wir aber ehrlich sind und logisch denken, so müssen wir erkennen und akzeptieren – egal in welcher Branche wir wirtschaftlich aktiv sind – dass es immer wieder Rückschläge geben wird. Warum? Weil nichts so beständig ist wie der stete Wandel. Das hat schon Heraklit von Ephesus 535-475 v.Chr. erkannt. Wobei eine Veränderung natürlich Chancen und Risiken birgt. Dabei geht es mir in diesem Artikel nicht um die disruptiven Veränderungen einer Branche. Sie sind bei einer ordentlichen Marktbeobachtung und abdeckenden Analyse mit großer Sicherheit erkennbar und bilden sich meist nicht kurzfristig und überraschend aus.   

Vielmehr geht es mir um diejenigen Krisen, bei denen wir uns schwer tun sie vorherzusagen oder bei denen eine Vorhersage unmöglich ist. Krisen, die nicht direkt den eignen Markt betreffen, aber so gewaltige Auswirkung haben, dass sie unser Geschäft grundlegend gefährden können. 2008 war es die Finanzkrise, aktuell ist es ein Virus und morgen wird es vielleicht eine „(?)-Krise“ sein. Denken wir an dieser Stelle nur einmal an die aktuellen Wetterlagen mit Hochwasser, die Kriegsgefahren oder die aktuelle Staatsverschuldung einiger Länder.   

Der nächste Crash wird also kommen. Warum, weshalb und durch was er ausgelöst wird, ist dabei sekundär. Primär ist vielmehr wichtig, dass wir bereits heute akzeptieren, dass Krisen zu unserem Geschäft gehören. Aber wir können uns vorbereiten: Das Management ist dafür zuständig, bestmöglich auf Unvorhergesehenes vorbereitet zu sein. Schließlich sind sie es, die für die strategische Unternehmensplanung und das Risikomanagement ihres Unternehmens die Verantwortung tragen.     

Gleiches gilt aber auch für die Kontrollgremien der Unternehmen. „Wie sind wir für die nächste Krise vorbereitet?“, „Wie lange halten wir finanziell in verschiedenen Szenarien durch?“ und „welche Gegenmaßahmen (insbesondere cashrelevante) werden dann ergriffen?“. Setzen Beirat und Aufsichtsrat derartige Fragen nicht oder sehr selten auf die Agenda, wird das Management nur bedingt an diesen Themen arbeiten. Schließlich fallen operativ immer andere, wichtigere Dinge an. Außerdem läuft das Tagesgeschäft gerade ja auch "super". Wieso sollte man sich also mit möglichen Krisen beschäftigen?

Deshalb setze ich mich für die feste Etablierung von Stresstests in Unternehmen, als Teil der mittelfristigen Planung und der jährlichen Budgetplanung, ein. Worum geht es in einem Stresstest? Mögliche Szenarien sollten durchdacht, deren Auswirkungen auf das Betriebsergebnis ermittelt und der Cashflow entsprechend berechnet werden. Das Ergebnis liefert dann eine Aussage darüber, wie lange die finanziellen Mittel in den jeweiligen Fällen, zunächst ohne Gegenmaßnahmen, ausreichen  und ab wann die Zahlungsunfähigkeit droht.  

Gutes Sichtwort: Gegenmaßnahmen. Welche Optionen Sie ergreifen können, haben Sie und das Team bereits in der Finanzkrise bitter lernen müssen und wenden sie – da bin ich mir fast sicher – auch heute wieder an. Schreiben Sie die verschiedenen Maßnahmen unbedingt auf, notieren Sie die Learnings und setzen Sie diese für zukünftige Stresstests kalkulatorisch ein.   

Was der Stresstest bringt?   

1)    Durchfinanzierung. Sollten Sie feststellen, dass ihr finanzieller Rahmen im schlechtesten Szenario nicht ausreichend ist, können sie sich frühzeitig, in guten Zeiten, mit der Erhöhung ihrer Finanzkraft und ihrer Kreditlinien in Ruhe beschäftigen. In der bereits fortgeschrittenen Krise gelingt das oft entweder überhaupt nicht oder es wird teuer.  

2)    Einen enormen Zeitgewinn. Es ist keine Selbstverständlichkeit, dass das gleiche Management in der nächsten Krise noch immer an Bord ist und weiß, welche cash-relevanten Maßnahmen für Ihr Geschäft möglich und sinnvoll sind. Somit betreiben Sie frühzeitig Wissensmanagement zum Thema „was wurde beim letzten Mal getan“, „welche Maßnahmen bringen uns wieviel“ und „was sind die nächsten logischen Schritte“.   

Die frühzeitige und wiederholte Durchführung von Stresstests ist ein enormer Vorteil, der letztendlich den Unterschied machen kann. Je besser Sie auf plötzliche Krisen vorbereitet sind, desto schneller können Sie agieren.  

Wenn sie mehr zu dem Thema Stresstest und Krisenfrüherkennung wissen möchten, z.B. wie man Stresstest einfach, pragmatisch und sicher organisieren kann, oder Sie den Dialog dazu fortführen möchten, sprechen Sie uns an. Ihre Sparringspartner der WMS – Wolff Management Solutions GmbH freuen sich auf den Dialog.  

Ihr

Michael Wolff 


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